プレイングマネージャーの育成方法。限界、辛いと退職するのを防ぎ管理職として機能させる対策

2026.7.2 作成
2026.7.3 更新

企業の成長において、現場の最前線で活躍しながら部下の指導も担う人材は非常に重要です。しかし、そのような人材が業務過多に陥り、辛いと限界を感じて退職してしまうケースが増加しています。

プレイングマネージャーとは、自身のプレイヤーとしての実務と、チームのマネジメント業務を兼任する役職のことです。プレイングマネージャーが退職してしまうことは、企業にとって大きな損失となります。

まずはじめに、プレイングマネージャーが抱える課題の背景を確認してみましょう。

プレイングマネージャーとは

プレイヤーとマネジメントの両立

多くの企業では、現場で優秀な成績を収めた人材が、そのままチームをまとめる役職に就任します。優秀な成績を収めた人材は、プレイヤーとしての能力が高いため、実務で成果を出し続けることが周囲から期待されます。

しかし、マネジメント業務とは、目標設定や進捗管理、部下の育成など、チーム全体で成果を出すための活動のことです。プレイヤーとしての業務とマネジメント業務は、求められるスキルが全く異なります。

したがって、プレイングマネージャーは、性質の異なる二つの業務を同時にこなす必要があります。プレイングマネージャーは、性質の異なる二つの業務を同時にこなすことに、大きな負担を感じることが少なくありません。

プレイヤーとしての業務は、自身の専門性を発揮して目の前の課題を解決することに集中します。目の前の課題を解決することに集中するため、短期的で具体的な視点が実務において求められます。

一方で、マネジメント業務は、チーム全体の状況を把握し、中長期的な視点で計画を立てる必要があります。中長期的な視点で計画を立てるためには、周囲との調整能力や対話能力が不可欠です。

全く異なる二つの視点とスキルを、毎日の業務の中で頻繁に切り替えることは容易ではありません。毎日の業務の中で頻繁に切り替えることは、精神的な疲労を蓄積させる原因になると考えられます。

求められる役割の変化

役職が上がるにつれて、企業がプレイングマネージャーに求める役割は少しずつ変化していきます。当初は個人の目標達成が重視されていても、徐々にチーム全体の目標達成が企業から重視されるようになります。

チーム全体の目標を達成するためには、部下の業務進捗を把握し、適切な指導を行う時間が必要です。しかし、プレイングマネージャーは自身の業務に追われ、部下と関わる時間を十分に確保できない傾向があります。

役割の変化に対応できないまま時間が経過すると、プレイングマネージャーは業務の進め方に悩み、疲弊してしまいます。役割の変化に対応するためには、個人の努力だけでなく、組織からの適切なサポートが不可欠です。

組織からのサポートがないと、プレイングマネージャーは自分はどちらの業務を優先すべきかという葛藤を抱え続けます。葛藤を抱え続ける状態は、業務の質を低下させ、さらに自身の首を絞める結果につながります。

プレイングマネージャーに対して現在の役割における優先順位を明確に伝え優先順位を明確にすることで、迷うことなく業務に取り組むことができます。

なぜ限界を感じてしまうのか

プレイヤー業務の負担過多

プレイングマネージャーが限界を感じる最大の理由は、プレイヤーとしての業務量が多すぎることです。個人の目標や担当業務を以前のように維持したまま、マネジメント業務が追加されるケースが多発しています。

業務量が多すぎると、所定の労働時間内に仕事を終わらせることができず、残業や休日出勤が常態化します。残業や休日出勤が常態化すると、肉体的にも精神的にも休息をとる余裕がなくなります。

プレイングマネージャーに選ばれる人材は責任感が強い傾向があり、仕事を一人で抱え込んでしまうことが多いです。仕事を一人で抱え込んでしまうと、周囲に助けを求めることが遅れ、状況がさらに悪化します。

周囲に助けを求められない状況は、やがて心身の健康を損ない、業務を継続できない限界を迎える原因となります。限界を迎える原因を放置することは、企業にとって貴重な人材を失うリスクを高めます。

プレイングマネージャーの労働時間を正確に把握し業務量が適切かどうかを定期的に確認することで、過労を防ぐ対策を講じることができます。

マネジメント時間の不足

プレイヤーとしての業務に時間を奪われると、必然的にマネジメントに割く時間が不足します。マネジメントに割く時間が不足すると、部下の育成や業務の進捗確認が不十分になってしまいます。

部下の育成が不十分になると、部下が自立して業務を遂行できるようになるまでに時間がかかります。部下が自立するまでに時間がかかると、チーム全体の生産性が低下し、最終的にプレイングマネージャー自身の負担がさらに増加します。

自身の負担がさらに増加する状況が続くと、プレイングマネージャーはマネジメント業務そのものに嫌気をさしてしまうことがあります。マネジメント業務そのものに嫌気をさしてしまうと、チームをまとめる機能が完全に停止してしまいます。

チームをまとめる機能が停止すると、部下は放置されていると感じ、チーム内の不満が高まる原因になります。チーム内の不満が高まる原因を取り除くためには、マネジメントのための時間を意図的に確保することが求められます。

業務の責任範囲の曖昧さ

プレイングマネージャーが疲弊する背景には、どこまでが自分の責任範囲なのかが曖昧になっているという問題があります。責任範囲が曖昧になっていると、本来は他部署や部下が担うべき業務まで引き受けてしまうことになります。

他部署や部下が担うべき業務まで引き受けてしまうと、ただでさえ多い業務量がさらに膨れ上がります。業務量がさらに膨れ上がると、全てを完璧にこなすことは物理的に不可能になります。

全てを完璧にこなすことが不可能になると、業務に抜け漏れが発生し、周囲からの信頼を失うことへの恐怖心が芽生えます。周囲からの信頼を失うことへの恐怖心が芽生えると、精神的なプレッシャーはさらに増大します。

精神的なプレッシャーがさらに増大する状況を防ぐためには、組織図や業務分掌規程を明確にし、責任の所在をはっきりさせることが重要です。責任の所在をはっきりさせることで、プレイングマネージャーは自身の本来の業務に専念することができます。

自身の本来の業務に専念することができれば、過度な負担感から解放され、心にゆとりを持って働くことができます。心にゆとりを持って働くことができれば、限界を感じるリスクを大幅に低下させることが可能です。

退職につながる主な要因

孤立感と評価への不満

プレイングマネージャーは、経営層と現場の間に立つ役職であり、組織内で孤立感を感じやすい立場にあります。経営層からは目標達成を強く求められ、現場の部下からは待遇への不満や業務の相談を持ちかけられます。

双方の意見の間に立つ状態が続くと、誰にも本音を話せず、孤独感を深めていくことになります。また、孤独感を深めることに加えて、会社の評価制度に対する不満も退職の大きな要因となります。

多くの企業では、プレイヤーとしての個人の成果は数値として現れやすいため、評価されやすい傾向があります。しかし、マネジメントの成果は数値化しにくく、人事考課において適切に評価されにくい傾向があります。

マネジメントの成果が適切に評価されないと、プレイングマネージャーは自身の努力が報われないと感じ、モチベーションを失ってしまいます。モチベーションを失ってしまうと、現在の会社で働き続ける理由を見失い、退職を検討し始めます。

退職を検討し始める前に、企業はプレイングマネージャーの苦労を理解し、正当に評価する仕組みを構築する必要があります。正当に評価する仕組みを構築することで、プレイングマネージャーは自身の役割に価値を見出すことができます。

メンタルヘルスの悪化

長時間労働と人間関係のストレスが長期間重なると、メンタルヘルスを悪化させる危険性が高まります。メンタルヘルスとは、心の健康状態のことです。

心の健康状態が悪化すると、集中力や判断力が低下し、仕事のパフォーマンスが著しく低下する恐れがあります。特に、真面目で責任感の強いプレイングマネージャーほど、自身の不調を隠して無理をして働き続けてしまいます。

自身の不調を隠して無理をして働き続けると、ある日突然出社できなくなるような事態を引き起こすことがあります。突然出社できなくなる事態は、本人の健康を損なうだけでなく、残されたチームメンバーにも大きな動揺を与えます。

チームメンバーに大きな動揺を与えると、組織全体の機能低下を招き、業績にも悪影響を及ぼします。業績への悪影響を防ぐためにも、企業はプレイングマネージャーのメンタルヘルスケアに積極的に取り組むことが求められます。

メンタルヘルスケアに積極的に取り組むためには、産業医との連携や、相談窓口の設置などの対策が有効です。相談窓口の設置などの対策を通じて、プレイングマネージャーが抱える悩みを早期に発見し、対応することが重要です。

キャリアパスの不透明さ

プレイングマネージャーとして働き続ける中で、自身の将来のキャリア像を描けなくなることも退職の理由となります。将来のキャリア像を描けなくなる理由は、社内に目標となるようなロールモデルが存在しないためです。

社内に目標となるようなロールモデルが存在しないと、自分が数年後にどのような立場で活躍しているのかをイメージできません。自分がどのような立場で活躍しているのかイメージできないと、現在の苦労が将来につながるという希望を持てなくなります。

希望を持てなくなると、より自身の成長やキャリアアップが見込める他社への転職を考え始めます。他社への転職を考え始める前に、企業はプレイングマネージャーに対する明確なキャリアパスを提示する必要があります。

明確なキャリアパスを提示することで、プレイングマネージャーは自身の努力が将来のポジションにつながることを実感できます。自身の努力が将来のポジションにつながることを実感できれば、現在の業務にも高いモチベーションを持って取り組むことができます。

高いモチベーションを持って取り組むことができれば、困難な状況に陥った場合でも、乗り越えようとする活力が生まれます。困難な状況を乗り越えようとする活力が生まれれば、安易な退職を選択することは減少すると考えられます。

負担を軽減する業務改善策

業務の棚卸しと権限委譲

プレイングマネージャーの負担を軽減するためには、まず業務の棚卸しを行うことが効果的です。

業務の棚卸しとは、プレイングマネージャーが現在抱えている全ての業務を洗い出し、目に見える形にすることです。

全ての業務を洗い出し、目に見える形にすることで、プレイングマネージャー自身がやらなくてもよい業務を明確に特定することができます。次に、明確に特定した業務を部下に任せる権限委譲を進めます。

権限委譲とは、業務の遂行に必要な権限を部下に与え、責任を持って任せることです。権限委譲を進めることで、プレイングマネージャーの労働時間を削減できるだけでなく、部下の成長機会を創出することにも繋がります。

部下に業務を任せる際には、最初は失敗を許容する環境を整えることが重要です。最初は失敗を許容する環境を整えることで、部下は安心して新しい業務に挑戦することができます。

部下が安心して新しい業務に挑戦できるようになれば、徐々にチーム全体の処理能力が向上していきます。チーム全体の処理能力が向上していくことで、プレイングマネージャーの負担は継続的に軽減されていくと考えられます。

ITツールの活用と効率化

業務効率化のために、ITツールを積極的に導入することも負担軽減の有効な手段です。

ITツールを活用することで、社内の情報共有やタスクの進行管理をスムーズに行うことができます。

例えば、ビジネスチャットツールやクラウド型のプロジェクト管理ツールを導入することで、チーム内の連絡にかかる時間を大幅に削減できます。チーム内の連絡にかかる時間を大幅に削減できれば、プレイングマネージャーはより重要な判断業務に集中することができます。

また、顧客データの入力や見積書の作成など、定型業務を自動化するシステムの導入も、労働時間の短縮に大きく貢献します。定型業務を自動化するシステムの導入によって労働時間が短縮されれば、マネジメントに充てる時間を確保しやすくなります。

ITツールを導入する際には、プレイングマネージャーだけでなく、チーム全員が使いこなせるように研修を実施することが必要です。チーム全員が使いこなせるように研修を実施することで、ツール導入の効果を最大限に引き出すことができます。

ツール導入の効果を最大限に引き出すことができれば、チーム全体の生産性が向上し、残業時間の削減にもつながります。残業時間の削減につながれば、プレイングマネージャーは心身の健康を維持しやすくなります。

管理職として育成する方法

マネジメントスキルの習得

プレイングマネージャーを純粋な管理職として機能させるためには、体系的なマネジメント研修を実施することが重要です。体系的なマネジメント研修を通じて、目標管理や人事評価、コーチングなどの専門的な知識とスキルを身につける必要があります。

コーチングとは、相手に問いかけることで自発的な気づきや行動を促すコミュニケーション手法のことです。コーチングのスキルを習得することで、プレイングマネージャーは部下の能力を引き出し、自律的な組織を作ることが可能になります。

特にプレイヤーとしての経験しか持たないプレイングマネージャーにとっては、マネジメントの基礎を学ぶ貴重な機会になります。

具体的には、以下のような効果が期待できます。

・管理職としての役割を明確に認識できる

・部下とのコミュニケーション方法が改善される

・チーム全体の生産性を向上させる手法を習得できる

研修で学んだ知識は、実際の業務の中で実践し、反省を繰り返すことで定着していきます。反省を繰り返すことで定着していくため、研修後も継続的なフォローアップを行うことが組織には求められます。

継続的なフォローアップを行うことで、プレイングマネージャーは自信を持ってマネジメント業務に取り組むことができるようになります。自信を持ってマネジメント業務に取り組むことができるようになれば、チームの業績も安定して向上していくと考えられます。

プレイヤー業務からの脱却

研修でマネジメントスキルを身につけた後は、段階的にプレイヤー業務から脱却させる計画を立てます。段階的にプレイヤー業務から脱却させる計画を立てる際は、プレイングマネージャー本人と十分に話し合い、納得感を得ることが重要です。

急に全ての個人目標をなくすのではなく、数ヶ月から半年かけて徐々に個人目標の割合を減らしていきます。徐々に個人目標の割合を減らすと同時に、チーム目標の割合を増やしていくことで、意識の変化を促します。

意識の変化を促す過程では、プレイングマネージャーとのこまめなコミュニケーションが必要不可欠です。こまめなコミュニケーションを通じて、役割移行に対する不安を取り除くことが大切です。

目標設定の面談では、一対一で落ち着いて話せるため、普段は聞けない考えを引き出しやすくなります。

例えば、

「個人目標を減らすことに不安はありますか？」

「今、チームで成果を出すために必要なものはありますか？」

といった質問をすることで、業務移行に対する本音を理解するきっかけになります。

本音を理解し、思考をシフトさせることができれば、プレイングマネージャーは真の管理職として機能し始めます。真の管理職として機能し始める過程では、一時的にチームの業績が落ち込むことも想定されます。

一時的にチームの業績が落ち込むことも想定されるため、経営層はその期間を投資の期間として許容する姿勢を見せることが必要です。投資の期間として許容する姿勢を見せることで、プレイングマネージャーは焦ることなく、部下の育成に注力することができます。

部下の育成に注力することができれば、中長期的にはより大きな成果を組織にもたらすことになります。中長期的にはより大きな成果を組織にもたらすことを信じて、サポートを続けることが求められます。

組織全体でのサポート体制

経営層からの明確な方針提示

プレイングマネージャーを管理職として育成するためには、経営層が組織の方向性を明確に提示することが不可欠です。経営層がプレイングマネージャーの負担を減らし、管理職育成に注力するという方針を社内全体に発信します。

方針を社内全体に発信することで、プレイングマネージャー自身が現場の業務を手放すことへの心理的な抵抗感を減らすことができます。心理的な抵抗感を減らすことは、部下への権限委譲をスムーズに進めるための第一歩となります。

さらに、経営層が直接プレイングマネージャーと対話する機会を設けることも効果的です。経営層が直接プレイングマネージャーと対話する機会を設けることで、会社の期待やビジョンを正しく理解し、モチベーションを高めることができます。

経営層が現場の状況を理解し、必要な支援を約束することは、プレイングマネージャーにとって大きな安心材料となります。困難なマネジメント業務にも前向きに取り組むことができます。

組織の重要な牽引役として成長していくプロセスを、経営層は根気強く見守る必要があります。

上司による定期的な面談

プレイングマネージャーの直属の上司である部門長や役員による、継続的なサポートも欠かせません。部門長や役員は定期的に面談を実施し、業務の進捗だけでなく、心身の健康状態も確認するとよいでしょう。

定期的な面談では、一対一で落ち着いて話せるため、普段は聞けない考えを引き出しやすくなります。

例えば、

「現在の業務量についてどのように感じていますか？」

「今、マネジメントで難しいと感じていることはありますか？」

といった具体的な質問をすることで、プレイングマネージャーの現状や本音を理解するきっかけになります。

現状や本音を理解するきっかけができれば、状況が悪化する前に対策を講じることが可能になります。対策を講じることが可能になれば、辛いと限界を感じて退職する事態を防ぐことができます。

また、上司はプレイングマネージャーに対して、自身の過去の経験に基づいたアドバイスを提供することも有効です。自身の過去の経験に基づいたアドバイスを提供することで、プレイングマネージャーは具体的な解決策を見出しやすくなります。これによりプレイングマネージャーは課題に対して主体的に取り組むことができます。課題に対して主体的に取り組む姿勢は、管理職としての成長をさらに加速させます。

評価制度の適切な見直し方

チーム業績を重視する評価

プレイングマネージャーの行動を変えるためには、評価制度の適切な見直しが効果的です。個人の売上や成果を高く評価する制度のままでは、プレイングマネージャーがプレイヤーとしての業務を手放すことは困難です。

プレイングマネージャーの評価項目において、チーム全体の業績の比重をこれまでよりも大きくするという方法があります。チーム全体の業績の比重を大きくし、自身の評価に直結する仕組みを作ることが重要です。

自身の評価に直結する仕組みを作ることにより、プレイングマネージャーは自然と部下の支援やチームの環境整備に力を入れるようになります。部下の支援やチームの環境整備に力を入れるようになれば、マネジメント本来の機能が発揮されます。

チーム業績を評価する際には、結果としての数字だけでなく、目標を達成するためのプロセスも評価することが大切です。目標を達成するためのプロセスも評価することで、短期的な成果にとらわれない、持続可能なチーム作りを促進できます。チームが持続可能になるとプレイングマネージャーは長期的な視点を持って組織運営に携わることができます。長期的な視点は企業全体の成長に大きく貢献します。